『自主開發要耐住寂寞20年。』這是一汽集團董事長竺延風2005年的一句名言。現在，言猶在耳，一汽集團卻已經難耐寂寞了。
2007年3月，面對處於困境中的克萊斯勒公司，德國戴姆勒克萊斯勒公司宣布將考慮把這家美國分公司對外出售。未滿10年，這樁全球汽車行業的驚天大合併就向終點走去。
不過，新的精彩故事也許就此開始。面對克萊斯勒這個爛攤子，全球私人資本和產業資本中都湧現出了數個追求者。3月份，在最微妙的懸疑時刻，中國第一汽車集團肯定了對克萊斯勒的收購想法。
重組克萊斯勒，借助其全球品牌與核心技術，發展自主品牌，走向國際市場——對竺延風來說，這的確是他在任期間振興一汽的一個難得機會。
然而，商業總是充滿戲劇性。就在通用汽車換股收購計劃加緊推進、私人資本研究提交報價的時刻，一汽集團最終選擇了悄然隱去。
『一汽集團並不缺錢，但是他們無法相信自己可以應付北美汽車業強大的工會。』中國勞動關係學院教授鄭橋告訴《商務周刊》，在美國，一汽收購克萊斯勒要比其他企業收購遭到來自當地工會力量更大的抵制。
此前，一汽集團不是沒有做過準備。早在2005年，一汽就專門邀請鄭橋給集團所有分公司進行培訓，主要內容就是美國、德國、日本的勞資關係體系和工會運作模式。『他們認為今後會更多與這三個國家的工會打交道。』鄭橋說。
但無數的前車之鑑告訴他們：工會，特別是美國的全美汽車工人聯合會（UAW），正在嘗試『走出去』的中國企業還沒有足夠的應對經驗。
事實上，對尋求國際化的中國企業來說，國外勞資關係早已成為他們前行的一個重要障礙。他們正急切尋求了解、關注和研究國外工會知識和運行模式，從而為自己的國際化打一場『工』堅戰。
拯救克萊斯勒
溫澤位於加拿大安大略省西南，這里四季分明，氣候宜人，與美國汽車城底特律隔河相望。從這裡，可以遠眺到福特汽車總部的文藝復興大廈，仔細一點的話也可以看到克萊斯勒的奧本山總部。
湯姆·萊索達就出生在溫澤小城。在他家族的五代人中，一直有人在克萊斯勒工作，他的父母和外祖父都是這家公司的工會領袖，而且還因組織工人罷工差點遭受牢獄之災。
2005年，出身於工會世家的萊索達也跨到了河對岸，成為克萊斯勒的董事長兼CEO。從此『背叛了家庭階級成分』的萊索達不必遙望，而是直接置身於這家風雨飄搖的企業之中。
萊索達擁有30年的汽車行業工作經驗，並在多個汽車公司表現優秀。但如同他的父輩在克萊斯勒遭受到的艱難險阻，萊索達同樣在面對一場巨大危機。2006年，萊索達領導的克萊斯勒公司在美國國內的銷售下跌了7%，全球總銷售下跌約4.5%，運營虧損約15億美元，給戴克集團的整體業績造成很大影響。
美林公司的一項報告顯示，克萊斯勒還需要為參加工會的員工支付525億美元退休金和退休員工醫療福利，其中退休金314億美元、其他退休後福利達211億美元。由於支付資金不足，克萊斯勒將最終出現180億美元的財務缺口。
糟糕的業績讓該公司的股東們十分不滿。2月14日，戴克集團董事長迪特爾·蔡澈和萊索達宣布了一項重組計劃：在美國和加拿大裁減1.3萬個工作崗位，關閉一個工廠，並減少兩個工廠的生產線和產量。與此同時，戴克集團開始考慮將克萊斯勒公司出售。
其實，自1998年與戴姆勒-奔馳公司合併後，克萊斯勒的發展一直十分曲折，長達四年虧損後，2004年克萊斯勒扭虧並贏利17億美元，2005年達到19億美元。但陳舊的產品結構和工會的巨大包袱仍無法讓這家企業輕裝前進，2006年市場趨勢轉換造成的卡車滯銷再次讓克萊斯勒虧損嚴重。頗具戲劇色彩的是，萊索達的父輩為爭取勞工權益，與資方進行了卓絕的鬥爭，工會成為他們一生的事業。現在，萊索達作為克萊斯勒的CEO，首先面對的仍然是戴克集團工會對出售計劃的態度，這直接決定了克萊斯勒的未來。
目前，無論在德國的戴克集團工會還是美國的克萊斯勒工會，都對戴克出售克萊斯勒表示反對，他們十分擔心私人資本在收購後可能進行的大規模裁員和工資福利調整，並警告說，如果手術過於激烈，工會方面將予以強烈抵制。
鄭橋告訴《商務周刊》，美國是自由經濟模式下的工會，『法律只規定矛盾處理的程序，至於雙方各自能爭多大的利益，取決於對立雙方的實力』。
美國的工會組織目前以產業工會形式為主，最重要的兩個工會是勞聯-產聯和全美汽車工人聯合會（UAW），前者代表製造業等夕陽產業，後者則代表美國汽車產業工人，目前擁有50萬會員，該工會以自己的強勢在過去幾十年中為自己的會員爭得了無數的福利。但另一些人士指責說，正是全美汽車工人聯合會將美國汽車行業拖入了泥潭。勞聯-產聯一向反對美國製造業的轉移，以及其他國家製造業對美國的衝擊，而全美汽車工人聯合會對於外資和私人資本的進入也不信任。
近年來，美國的工會組織率呈下降趨勢，只有16%左右的產業工人加入工會，一方面因為資本方想盡辦法排擠工會成員，降低成本；另一方面，因為美國有大量企業沒有建立工會，比如沃爾瑪、麥當勞、肯德基、柯達、戴爾等，這種沒有工會的運作方式獲得了一定認可。
『它給我們一個非常大的挑戰。上世紀七八十年代美國興起的人力資源管理理論，有一個基本定位就是用良好的管理取代工會，你要做的事不就是高一點工資高一點福利嘛，我給你做到，你別在這建工會，別在旁邊鬧事。』鄭橋說，這一理念導致大量企業用一個比較人性化的明智管理來抵制工會。
之所以如此抵制工會，這些企業認為工會對企業是一種分裂的力量，其罷工總是給企業帶來損失。比如在美國，碼頭工人非常強勢，經常提出加薪要求，2006年的罷工導致了美國西海岸封港，影響到世界各地。最後美國總統布什動用了80天冷卻期的規定，才讓雙方回到談判桌上。
儘管有著一些特別措施在維持勞工運動的有序，但產業工會在美國依然有著巨大影響力。美國工人對外資併購特別抵觸，而且工會存在政治和意識形態色彩。『在美國投資的企業，首先要了解工會背景，搞清楚自己面對的是誰，看他的要求，看他代表哪些人。』鄭橋告訴《商務周刊》，一汽集團謹慎退出克萊斯勒的爭奪是明智的，工會未來依然是克萊斯勒的頑疾。
她提醒，在和美國工會打交道的時候，首先對美國的法律框架要了解，對勞動力市場的工資水平應該有一個基本判斷，汽車行業到底是一個什麼水平，對方是不是要價過高，如果是一個合理的幅度可以考慮你的承受能力和接受程度，這些都需要充分了解對方才能做出判斷。
秘魯之敗
事實上，在這方面，比汽車企業更早走出國門的其他中國公司已經嚐到了『工會門』的苦果。
1992年，首鋼集團公司曾斥資1.2億美元收購了秘魯鐵礦公司，成為成功併購外國公司的第一家中國國有企業。當時首鋼集團因鋼鐵業的迅速發展而雄心勃勃，不僅對秘魯國情缺乏了解和調研，而且對項目及競爭對手也沒有充分論證，最後以4倍於政府底價的價格完成交易，從而開始了長達14年的噩夢之旅。
噩夢肇始於首鋼工會對社會主義工會模式的宣傳。收購秘魯鐵礦後的第二年，首鋼工會邀請礦區工會的領袖到北京首鋼總部參觀，不僅向他們展示了社會主義官辦工會的運作模式，而且展示了總部工人良好的工資收入和完善的福利保障。這些秘魯工會成員在北京吃飽喝足，高高興興返回秘魯後，立刻提出按照中國社會主義企業的模式給秘方員工增加福利，並一口氣提出35項福利條款，包括給秘方員工免費醫療、免費教育、免費居住和免費水電。儘管有些意外，但當時效益良好的首鋼還是慷慨地滿足了他們。首鋼一開始就給工人多次漲工資，在當地工資水平首屈一指。更荒唐的是，不僅首鋼員工享受的社會主義企業福利，秘鐵工人都能享受，他們還獲得了更多的東西，比如70歲退休，男員工的情人或同居者經中介組織證明也可以享受首鋼補貼。
但付出巨大成本後，當地工會的要求並沒有就此打住，過早地釋放諸多激勵政策讓隨後首鋼的運作缺少迴旋餘地。之後，在首鋼秘魯公司經營不景氣的狀況下，秘魯鐵礦工人罷工接連不斷，而首鋼派去的中方管理層也缺乏應對經驗，處理方式從一開始的『非常開明』轉向了另一個極端——『特別強硬』，與工會水火不容，以至在當地陷入惡性循環。
最典型的例子是，根據當地法律規定，企業不能開除工會領導人，但強硬的中方管理層堅決把礦區的工會領袖開除，從而激化了矛盾；面對罷工的工會會員，首鋼沒有堅持通過談判讓他們回到崗位，而是通過勞務公司聘用勞務工，從而節省開支，結果最後勞務工也進行了罷工，要求與正式工同工同酬。
到2006年，首鋼秘魯公司仍然時常因工人罷工而停產，每年都造成巨大損失。在經歷了14年的艱難經營後，目前首鋼公司已經將秘魯鐵礦的部分股份出讓，結束了這一段不堪回首的投資。
『首鋼的教訓其實都是它自己的錯誤造成的。』鄭橋告訴《商務周刊》，在蘇東巨變發生之前，世界上的工會有兩類，一類是計劃經濟體制下的工會，一類是市場經濟國家的工會，市場經濟工會最基本的特徵是勞資關係裡它是勞方代表，而計劃經濟下的工會是一種勞資關係一體化的產物。『首鋼的錯誤之處就在於把社會主義官辦工會的一套運作方式帶到了秘魯。秘魯與中國國情不同，它是完全的市場經濟，罷工十分普遍，而且具有破壞性。每年初，秘魯從政府公務員、教師到公交司機、礦井工人，罷工此起彼伏。在這一點上，對秘魯工會和勞工政策缺乏了解的首鋼出現了策略失誤，』鄭橋說，計劃體制下的工會是官辦工會，是企業的助手，而秘魯工會是市場經濟下的工會，是企業的對手。
雙龍經驗
首鋼的秘魯『工會門』給中國企業敲響了警鐘：要到國外進行跨國併購，財務和市場方面的考慮是一方面，更需要在員工關係方面做好充分準備。從這個角度看，上汽集團在韓國雙龍所經歷的『玉碎罷工』，就給這家雄心勃勃的汽車巨頭積累了有益的經驗。
2004年，上汽集團以5億美元收購韓國雙龍汽車公司，希望雙龍可以成為上汽國際化的一翼。不過，他們很快意識到了整合的困難。2005年，雙龍虧損高達1034億韓元（約1.08億美元），2006年上半年虧損繼續擴大。
為扭轉危急的形勢，上汽集團撤換了與雙龍工會關係較好的韓國管理層，併計劃進行裁員，從而引發了上汽入主雙龍以後最嚴重的工會罷工。2006年8月，雙龍汽車平澤整備車廠、昌原發動機廠及5家維修廠的5300多工人聚集到平澤工廠，發起了無限期的『玉碎罷工』，全部吃住在工廠，封鎖工廠大門，使公司生產經營癱瘓20天。
當時，雙龍汽車工會主要對三個方面表示抗議：第一是擔心雙龍在中國建廠，會造成大規模裁員；第二，認為上汽投資承諾沒有兌現，卻在試圖拿走核心技術；第三，雙龍工會與資方進行的工資和福利談判中，雙龍新的管理層拒絕了工會提出的加薪10%的要求，並推出了結構性裁員計劃。
『工會不會太關心核心技術的問題，企業虧損如此嚴重還要求加薪也只是藉口，對裁員的擔心才是該次罷工的最主要原因。』上汽一位高層管理者告訴《商務周刊》，雙龍工會之所以將罷工搞得這麼大，首先是因為對上汽有巨大的不信任感，擔心企業未來會大量裁員，其次是上汽剛剛入主雙龍不久，他們有必要給新雇主一個『下馬威』。
實際上，要理解韓國工人的這種行為，先要熟悉其工會的基本狀況。在韓國，主要有韓國勞動組合總聯盟（韓國勞總）和韓國全國民主勞動組合總聯盟（民主勞總）兩個全國性工會，其他為產業工會和企業工會，企業工會在勞資關係談判中起著主要作用，因此處理好與企業工會的作用相當重要，資方需要與企業工會保持良好溝通和談判。
韓國工會運行的鮮明特徵是，其鬥爭性和對抗性非常明顯，每年都會有『春鬥』和『秋鬥』，定期向資方要求更多的工資福利，顯示工會力量。『韓國工會的對抗性是有傳統的，韓國勞資關係發展是和政治民主化和工業化進程同步的。』鄭橋介紹說，1987年以前，韓國是獨裁統治，之後開始政治自由化，隨著工會運動大規模介入政治民主化，韓國工會罷工的方式也越來越極端。而且按照韓國法律，工會罷工期間，資方要按時支付工人工資，這與德國由工會自己出錢完全不同，韓國工會面臨的財務挑戰不大，沒有組織罷工的後顧之憂。
此外，韓國法律還規定，韓國企業裡有了一個工會以後一般來說不能有第二個，但前提是這個工會不能是御用工會，不是受老闆控制的工會。『所以一旦有勞資糾紛，工會罷工不一定是因為對資方不滿，作為工會領導，他要考慮通過罷工顯示他的強硬性，不是御用工會。』鄭橋說，『有時候它很激烈的表達，但不一定有明確的指向，做出這種姿態，主要是給他的會員看，給他的老闆看。』
一旦某個工會被發現是御用工會，後起的工會就會試圖將它擠下台，獲得唯一的談判資格。『所以中國企業去投資的時候應該有這樣一個概念，你要看面對的工會是誰。』鄭橋說，『它不是有談判權工會的話，可以先忽略它，應該先與唯一合法的工會談。』
具體到雙龍汽車，上汽進入時間不長，雙龍工人不知道工作崗位的穩定程度以及工資福利的變化，這種心態可以理解。『工會成員也很明白雙龍所處的艱難處境，他們並不是要把上汽逼上絕路，也不想讓雙龍因為勞動成本奇高而喪失市場競爭力。』上述上汽人士告訴《商務周刊》。認識到這一點，也就找到了與工會達成一致的突破口。在工會罷工初期，缺乏經驗的上汽管理人員採取了單方面強硬態度，在裁員等實質性問題上並沒有與工會做充分溝通，不僅如此，中方管理人員還選擇以牙還牙，宣布凍結包括工資、稅金在內的所有現金支付，直到工會罷工結束為止。這加劇了罷工的激烈性和雙方矛盾，從而使罷工造成的損失不斷擴大。
好在上汽集團認識到了問題所在，在談判桌上加強了靈活性。上汽還把雙龍工會代表請到上海總部，帶他們參觀上汽現代化的工廠和技術能力，讓雙龍工會恢復對上汽的信心。
2006年8月底，經過與上汽總部的多次溝通後，以負責海外運營的上汽股份副總裁墨斐為首的雙龍管理層與工會達成最終協議。協議中雙方都做了讓步，雙龍汽車撤銷裁員544人的計劃，仍維持當前工人數；至2009年末，每年投資3000億韓元用於開發新車型和發動機、改善經營和售後服務網；向中國的銀行貸款2億美元，以實現今年的投資計劃。雙龍汽車工會做出的讓步包括：凍結當年的工資和所有津貼；中止兩年內部分工人的福利制度；以銷量好的車型為主，靈活運用組裝流水線。事實證明，真正談判結果出來以後，有關凍結工資的條款工人是可以接受的。上汽算得上成功化解了這次工會危機，也為日後更多的國際化積累了經驗。
『在全球化的今天，中國企業要知道，外國的工會與中國的工會是完全不同的。』鄭橋說，『是對手不一定要整天打架，也完全可以和平相處，但首先要知道他是你的對手。』
日本與德國的工會模式
提到汽車產業，就不得不論及將北美和歐洲老牌車廠逼上絕境的豐田和本田，在很大程度上，日本汽車企業打敗北美，勞資關係是其中關鍵性的較量手。
二次大戰後，日本作為戰敗國，由美國主持它的立法和建立勞資關係體系，只看法律框架，跟美國很相似，但具體運作起來卻帶有很多日本民族文化。日本的勞資關係被稱為『家族式』的勞資關係，首先日本人認為企業是一個家庭，老闆就是家長，家長肯定會考慮員工的健康成長和工資福利，員工只需要好好乾活，大家庭好了，家長自然會給員工漲工資漲福利。在這一理念滲透下，工會也被認為是家族裡邊的一個重要成員。與德國和美國那樣的產業工會不同，日本工會多數是企業工會，工會非常維護企業，因為企業垮了工會也就沒有了。
在日本，還有其獨特的終身僱傭制和年工序列工資制，使得工人和工會對企業的依附程度非常高，一個人進企業好好乾，就能在那工作一輩子，而且逐年工資都會增長，所以在日本各個企業很排斥人員流動。
在這樣的勞資關係下，日本員工通常非常敬業和關心公司，很多工人可以乾到老闆和管理層。反過來，企業也很關注員工，在員工培訓上捨得投入。在汽車行業裡，日本企業每年培訓工人的時間達到150小時，德國為75小時，美國祇有5小時。『企業認可職工，職工也認可企業，大家是利益共同體，都綁在一起，日本很強調這東西。』鄭橋說，儘管日本企業每年都有勞資談判，一般三月份開始，但談判條文模棱兩可，『他們覺得不要把事說得這麼清楚，咱們都是一家人，差不多就行』。而相比之下美國的集體合同條文細而多，只有律師才能看懂。
與韓國、秘魯工會強悍的風格不同，德國工會組織又有不同，它們具有嚴謹有序的特徵。現在，德國已經成為中國企業尤其是設備製造業海外併購的另一個集中地。
相比之下，德國在市場經濟國家的勞資關係中是最好的，勞資關係體系最嚴謹，法律規範比較到位。在德國，勞資雙方的組織程度都非常高，一旦有問題通常用談判方式解決，讓矛盾有一個規範的處理渠道。這在一定程度上是因為其國家的社會民主主義傳統。鄭橋說：『德國社會民主黨的影響比較大，經常成為執政黨，社會民主黨是讚成工人的一些主張和要求的，跟工會的主張基本吻合。』
德國勞資關係相對規範的表現之一，就是德國企業的雙層董事會制。一般來說，公司董事會負責管理企業，但德國很特殊，它的法律規定了股東大會下面設有董事會和監事會，董事會具有像徵意義，而監事會權力非常大，包括企業管理人員的任命、重大決策的表決等。由於多年的爭取，工人得以進入監事會，所以收購德國企業不能忽視工會力量的存在。
德國監事會中有兩種運作方式，按照德國《共同決策法》的規定，在大企業（工人在2000人以上）是對等共決，即監事會中職工代表可以佔一半，一般企業（2000人以下企業）叫一般公決，職工代表可以佔三分之一，而職工代表中多數為工會成員。
德國還有一個特殊之處，企業裡不允許有工會活動，但企業員工可以加入工會組織。德國最主要的工會組織形式是產業工會，德國工會聯合會是全國性的工會組織，下面有八大產業工會。德國工會聯合會只需要做統籌協調工作，提供一些背景資料，或者給罷工提供一些經濟支持，進行勞資談判都是由產業工會出面。比如，五金產業工會與雇主協會談下來一個合同，當年增加工資3%，五金產業覆蓋的所有企業都會把增加工資的幅度帶到各個企業進行細化。這樣一種體制下，德國很少發生某個企業突然罷工，產業工會談判談不下去可以指定一個企業罷工，但很少企業自己罷工。
對有意併購德國中小企業的中國公司來說，他們直接面對的並非產業工會，而是德國企業裡一個叫企業委員會的機構。一般在產業工會談判完成之後，各個企業的企業委員會就會與雇主談判，商議產業工會的談判成果如何在本企業實現。德國法律規定，僱員五個人以上的企業就可以建企業委員會，企業委員會的成員可以是工會成員，也可以不是。當然，這不意味著他們會失去保護，儘管德國工會的組織率只有40%，近幾年還有一些降低，但它的影響力很大，因為產業談判具有一個可擴展的程序。
『比如某產業工會談成了35小時工作週，這個只適應一個產業，但是過一段時間，其他產業認為也具備這個條件，它不用重新談，可以向政府提出來，政府研究以後認為確實具備條件，那麼這個合同就可以擴展到所有產業。』鄭橋告訴《商務周刊》，儘管德國工會組織率只有40%，但通過集體合同的擴展，其覆蓋範圍可以達到工人數量的80%—90%。
德國工會運行模式的另一個特徵是，罷工被看作是勞資談判的一個階段，德國各個產業工會每年都會與相對應的雇主協會談新一年的工資標準。如果談判破裂，法律規定先調解，調解不成再罷工才是合法的，而且罷工行為全部圍繞談判來進行，在集體合同的有效期內，一般來講不允許罷工。此外，工會組織罷工要給會員支付罷工津貼（約等於工人平常工資的60%），因此一般產業工會選擇罷工都很講究策略，會從自己的經濟實力出發，罷工多長時間能取得成功都有精確的計算。
鄭橋告訴《商務周刊》，德國罷工的指向性很強，法律規範讓工人不會出現很多自發的行為，破壞性的罷工很少，勞資雙方都比較習慣於用法律手段解決問題，而不採取過激的形式。